Aufträge waren vorhanden, doch der finanzielle Spielraum wurde von Monat zu Monat kleiner. Sinkende Gewinnmargen, steigende Fremdleistungskosten und fehlende Transparenz über die kurzfristige Liquiditätsentwicklung erschwerten verlässliche Entscheidungen. Ein über Jahre gewachsenes Kalkulationssystem enthielt zudem Fehler, die wirtschaftliche Entwicklungen zusätzlich verzerrten. Rückblickende Buchhaltungsdaten reichten nicht mehr aus, um die Zahlungsfähigkeit sicher zu steuern. Offene Verbindlichkeiten und drohende Exekutionsmaßnahmen erhöhten den Druck zusätzlich.

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Zunächst wurden sämtliche Geschäftsbereiche auf ihre tatsächliche Wirtschaftlichkeit überprüft. Dabei zeigte sich, welche Leistungen Gewinne erwirtschafteten und welche die Liquidität dauerhaft belasteten. Auf dieser Grundlage entstand ein rollierendes 13-Wochen-Liquiditätsmanagement, das Zahlungseingänge, Verbindlichkeiten und Fixkosten in einer laufend aktualisierten Planung zusammenführte. Gleichzeitig richtete sich das Unternehmen konsequent auf die wirtschaftlich stärksten Geschäftsfelder aus und stellte die Finanzsteuerung auf eine vorausschauende Liquiditätsplanung um. Das 13-Wochen-System war bewusst als Kriseninstrument konzipiert und bereitete den Übergang in ein dauerhaftes Zahlungsmanagement vor.

Die Geschäftsführung konnte die Liquiditätsentwicklung erstmals wochenweise vorausplanen und finanzielle Entscheidungen auf einer verlässlichen Grundlage treffen. Zahlungsengpässe wurden frühzeitig sichtbar und konnten rechtzeitig abgefangen werden. Acht Gläubigerforderungen wurden vollständig beglichen, zwei drohende Pfändungen erfolgreich abgewehrt und die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit des Unternehmens wiederhergestellt. Nach Abschluss der Sanierung konnte die Krisensteuerung planmäßig in ein dauerhaftes Zahlungsmanagement überführt werden.