Bildungseinrichtungen
Businessplan Kindergarten: Anforderungen, Kosten und Bewilligung in Wien & Österreich
Wer in Wien einen privaten Kindergarten eröffnen möchte, kommt an einem Businessplan nicht vorbei. Er bildet die Grundlage für das behördliche Bewilligungsverfahren und zugleich für das Förderverfahren der Stadt Wien.
Gemäß dem Wiener Kindertagesheimgesetz (WKTHG) und den dazugehörigen Verordnungen ist die Vorlage eines Businessplans im Bewilligungsverfahren unverzichtbar. Die Magistratsabteilung 11 (Wiener Kinder- und Jugendhilfe) prüft im Bewilligungsverfahren, ob die gesetzlichen Voraussetzungen für den Betrieb erfüllt sind. Im Förderverfahren der Stadt Wien kommen zusätzlich die jeweiligen Fördervoraussetzungen und -richtlinien der Magistratsabteilung 10 (Wiener Kindergärten) zur Anwendung.
Noch bevor die erste Zahl in den Businessplan eingetragen wird, wird die Richtung der gesamten Gründungsplanung festgelegt. Viele Gründer möchten in erster Linie ein Dokument erstellen, das den Anforderungen des Bewilligungsverfahrens entspricht. Ist der Businessplan fertig, gilt die Aufgabe als erledigt.
Der Denkfehler liegt darin, den Businessplan ausschließlich als behördliche Pflicht zu verstehen. Er soll vor allem beantworten, ob die geplante Einrichtung unter den tatsächlichen wirtschaftlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen bestehen kann.
Gerade im elementarpädagogischen Bereich entstehen viele Gründungen aus persönlicher Überzeugung und dem Wunsch, ein hochwertiges Bildungsangebot zu schaffen. Diese Motivation ist wichtig, kann in der Planungsphase aber dazu führen, dass behördliche Verfahren, baurechtliche Anforderungen oder zeitliche Abläufe zu optimistisch eingeschätzt werden. In der Psychologie wird dieses Muster als Optimism Bias bezeichnet.
Hinzu kommt ein zweites Phänomen. Für Neugründer sind meist nur jene privaten Träger sichtbar, die sich erfolgreich am Markt etabliert haben. Gescheiterte Gründungen oder wirtschaftliche Schwierigkeiten kleiner Träger bleiben dagegen oft unbemerkt. Dieses in der Psychologie als Survivorship Bias bezeichnete Muster vermittelt leicht den Eindruck, eine Kindergartengründung sei einfacher und kalkulierbarer, als sie tatsächlich ist.
Diese beiden Denkfehler führen häufig dazu, dass für die Gründungsplanung allgemeine Businessplan-Vorlagen verwendet werden. Für einen privaten Kindergarten greifen diese jedoch zu kurz.
Ein Handels- oder Dienstleistungsunternehmen kann Preise anpassen, Margen verändern oder seinen Absatz steigern. Im Wiener Fördersystem bestehen diese Möglichkeiten nur sehr eingeschränkt. Gruppengrößen, Fördermodelle und zahlreiche gesetzliche Vorgaben setzen enge wirtschaftliche Grenzen. Zusätzliche pädagogische Qualität erhöht jedoch unmittelbar die laufenden Kosten.
Ein Businessplan für einen privaten Kindergarten muss diese Zusammenhänge sichtbar machen. Erst dadurch wird aus einem behördlich notwendigen Dokument ein Instrument für bessere unternehmerische Entscheidungen.
Der eigentliche Wert eines Businessplans liegt nicht in einzelnen Tabellen oder Berechnungen. Er zeigt, wie Entscheidungen in einem Bereich die anderen Bereiche der Gründung beeinflussen. Die gemeinsame Betrachtung pädagogischer, rechtlicher, wirtschaftlicher und demografischer Faktoren macht den Businessplan zu einem Steuerungsinstrument für die Gründung.
Wer sich beispielsweise bewusst für kleinere Gruppen entscheidet, verbessert die Betreuungsqualität. Gleichzeitig sinken die Fördereinnahmen, während die Personalkosten nahezu unverändert bleiben. Ein wirtschaftlich attraktiver Standort kann wiederum ausscheiden, wenn die baulichen Voraussetzungen für eine Bewilligung fehlen oder sich das tägliche Bringen und Abholen der Kinder aufgrund der Verkehrssituation als unpraktikabel erweist. Einzelne Kennzahlen können plausibel wirken, obwohl die zugrunde liegenden Annahmen nicht zusammenpassen.
Für die Gründungsplanung sind vier Bereiche besonders eng miteinander verbunden: Pädagogik, Regulierung, Ökonomie und Demografie.
Das pädagogische Konzept beschreibt, welche Betreuungsform, Gruppengrößen, Öffnungszeiten und Zusatzangebote geplant werden. Zusammen mit den rechtlichen und räumlichen Vorgaben lassen sich daraus Personalbedarf und Betriebskosten kalkulieren und in die Finanzplanung übernehmen.
Die Bewilligungsfähigkeit des Standorts gehört zu den ersten Fragen jeder Gründungsplanung. Raumgrößen, Fluchtwege, Personalschlüssel und weitere gesetzliche Vorgaben wirken auf die gesamte Planung und können hohe Folgekosten verursachen, wenn sie zu spät berücksichtigt werden.
Zu den wichtigsten rechtlichen Grundlagen zählen das Wiener Kindertagesheimgesetz (WKTHG), die Wiener Tagesbetreuungsverordnung (WTBVO) sowie die Vorgaben der zuständigen Magistratsabteilungen. Wenn diese Rahmenbedingungen geklärt wurden, lassen sich Standort und Investitionen genauer in die Gesamtplanung einbeziehen.
Eine vollständig belegte Einrichtung ist nicht automatisch wirtschaftlich. Maßgeblich ist, ob sämtliche laufenden Kosten dauerhaft gedeckt werden können und ausreichend Liquidität vorhanden ist, um auch zeitliche Verzögerungen bei den Förderauszahlungen oder unerwartete Entwicklungen abzufangen.
Personalkosten, Mietkosten, Investitionen und kollektivvertragliche Kostensteigerungen müssen seriös kalkuliert werden. Die Finanzplanung zeigt finanzielle Risiken schon in der Planungsphase.
Die Standortanalyse bildet die Grundlage jeder nachvollziehbaren Bedarfsplanung. Altersstruktur, Bevölkerungsentwicklung, bestehende Betreuungseinrichtungen sowie die Erreichbarkeit des Standorts liefern die Daten, auf denen Auslastung, Belegung und Wirtschaftlichkeit wirklich geplant werden können.
Ein freies Mietobjekt ist deshalb noch kein geeigneter Kindergartenstandort. Erst wenn Nachfrage, Standort und wirtschaftliche Planung zusammenpassen, ist ein langfristig erfolgreicher Betrieb vorstellbar.
Viele Schwachstellen entstehen nicht erst während des laufenden Betriebs, sondern schon in der Planungsphase. Werden grundlegende Fragen zu spät geklärt, beruhen Investitions-, Personal- oder Finanzierungsentscheidungen auf falschen Voraussetzungen.
Die Suche nach geeigneten Räumlichkeiten gehört zu den größten Herausforderungen einer Kindergartengründung. Schließlich zählen Umbauten und Adaptierungen zu den größten Investitionen der gesamten Startphase. Dennoch werden diese Kosten in der Anfangsphase häufig geschätzt, obwohl wesentliche technische und baurechtliche Fragen noch ungeklärt sind.
Was eine solche Fehleinschätzung auslösen kann, zeigt folgendes Beispiel: Ein Gründer plante die Eröffnung einer Kindergruppe an einem Standort, dessen Raumaufteilung zunächst geeignet erschien. Die Bewilligungsfähigkeit des Standorts wurde als selbstverständlich angenommen. Für den Umbau waren zunächst nur wenige tausend Euro vorgesehen. Erst im Zuge der Einreichplanung zeigte sich, dass umfangreiche Adaptierungen im Sanitärbereich, an der Elektrik und bei der Verglasung erforderlich waren. Zusätzlich musste ein zweiter Fluchtweg geschaffen werden, dessen Umsetzung tief in die bestehende Gebäudestruktur eingriff. Mit den tatsächlichen Investitionskosten musste die gesamte Finanzplanung neu erstellt werden. Das ursprüngliche Gründungskonzept geriet dadurch ins Wanken.
Zuerst müssen technische, baurechtliche und organisatorische Fragen geklärt werden, damit Umbauten und Investitionen korrekt kalkuliert werden können. Aus diesen Ergebnissen entsteht eine den Tatsachen entsprechende Finanzplanung, deren Ergebnisse anschließend im Businessplan dokumentiert werden.
Personalkosten gehören zu den größten laufenden Ausgaben eines privaten Kindergartens. Kleine Kalkulationsfehler können dazu führen, dass sich eine zunächst wirtschaftlich erscheinende Planung innerhalb weniger Jahre nicht mehr rechnet.
Eine vorausschauende Personalkalkulation betrachtet nicht nur die aktuelle Personalstruktur. Auch Gehaltssprünge aufgrund der Dienstjahre, kollektivvertragliche Anpassungen, das 13. und 14. Gehalt, Teilzeitmodelle sowie Überstunden verändern die Kostenstruktur laufend. Werden diese Entwicklungen nicht berücksichtigt, verliert die Finanzplanung nach wenigen Jahren ihre Aussagekraft.
Viele Gründer möchten sich durch eine hochwertige Verpflegung, bilinguale Betreuung oder besondere pädagogische Angebote vom Wettbewerb abheben. Solche Leistungen können das Angebot einer Einrichtung aufwerten, verursachen jedoch dauerhaft höhere Personal- und Betriebskosten.
Gerade im Wiener Fördersystem lassen sich diese Mehrkosten nur begrenzt an Eltern weitergeben. Werden Zusatzleistungen zu optimistisch kalkuliert oder ihre Folgekosten unterschätzt, entstehen Budgetlöcher, die später aus den laufenden Einnahmen gedeckt werden müssen.
Sämtliche Zusatzleistungen sollten in der Planungsphase vollständig kalkuliert und mit ihren tatsächlichen Kosten im Businessplan abgebildet werden.
Mit dem Abschluss des Mietvertrags beginnen die laufenden Verpflichtungen. Miete, Personal sowie Betriebs- und Energiekosten fallen bereits an, bevor das erste Kind betreut wird. Je nach Fördermodell erfolgt die Auszahlung nach unterschiedlichen Voraussetzungen und Abrechnungsmodalitäten. Für die Gründungsplanung entscheidend ist daher, dass zwischen dem Beginn der ersten laufenden Verpflichtungen und dem tatsächlichen Eingang der Fördermittel ausreichend Liquidität vorhanden ist.
Wie sich das auf den Finanzierungsbedarf auswirkt, zeigt das folgende Beispiel.
Für das Beispiel nehmen wir eine viermonatige Verzögerung bis zur Betriebsaufnahme an.
Monatlicher Bedarf an Geldmitteln
Gesamter monatlicher Finanzierungsbedarf: € 27.000,-
Bei einer Verzögerung von vier Monaten ergibt sich daraus ein Finanzierungsbedarf von € 108.000,-, ohne dass in diesem Zeitraum Fördermittel oder laufende Einnahmen zur Verfügung stehen.
Für einen Businessplan reicht es nicht aus, ausschließlich den laufenden Betrieb des Kindergartens zu kalkulieren. Auch die Finanzierung der Anlaufphase muss in die Gesamtplanung einfließen. So lässt sich beurteilen, ob die vorhandenen Eigenmittel für den Zeitraum bis zur ersten Förderauszahlung ausreichen.
Welche Kosten mit Fördermitteln abgedeckt werden können, hängt vom jeweiligen Fördermodell und dessen Förderbedingungen ab. Die für die Anlaufphase erforderliche Liquiditätsreserve sollte daher unabhängig davon eingeplant werden.
Die Ergebnisse der bisherigen Planungsphase werden im Businessplan so zusammengeführt, dass sie für Behörden, Förderstellen und Kreditinstitute nachvollziehbar sind. Entscheidend ist dabei nicht die Anzahl der Unterlagen, sondern ihre inhaltliche Übereinstimmung. Pädagogisches Konzept, Raumplanung, Personalplanung und Finanzplanung müssen inhaltlich und wirtschaftlich zusammenpassen.
Obwohl alle Beteiligten denselben Businessplan erhalten, verfolgen sie unterschiedliche Prüfschwerpunkte.
Die Bewilligungsbehörde (MA11) prüft, ob das pädagogische Konzept mit den räumlichen und personellen Voraussetzungen übereinstimmt. Gruppengrößen, Raumaufteilung und Personaleinsatz müssen den gesetzlichen Vorgaben entsprechen und aufeinander abgestimmt sein.
Praxisbezug: Wird im pädagogischen Konzept beispielsweise ein Schwerpunkt auf Bewegungserziehung beschrieben, muss sich dieser auch im Raumkonzept widerspiegeln. Zusätzliche Bewegungsflächen und Raumfunktionen müssen mit der geplanten Kapazität übereinstimmen.
Die Förderstelle (MA10) prüft vor allem, ob Finanzierungsmodell, Gemeinnützigkeit, Elternbeiträge und Kostenstruktur mit den geltenden Förderrichtlinien vereinbar sind.
Praxisbezug: Die Finanzplanung muss nachvollziehbar darstellen, wie Elternbeiträge, Fördermittel und weitere Einnahmen kalkuliert und den geplanten Kosten gegenübergestellt werden. Auch die geplanten Gehaltsstrukturen müssen mit den förderrechtlichen Rahmenbedingungen vereinbar sein.
Banken beurteilen vor allem die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Projekts. Im Mittelpunkt stehen Eigenmittel, Liquiditätsplanung und die Finanzierung der Anlaufphase bis zur ersten Förderauszahlung.
Praxisbezug: Banken möchten nachvollziehen können, ob die vorhandenen Eigenmittel ausreichen, um die gesamte Vorlaufphase einschließlich der Umbauten und des ersten Betriebsmonats zu finanzieren. Auch die laufenden Verpflichtungen werden daraufhin geprüft, ob sie nach Aufnahme des Betriebs dauerhaft erfüllt werden können.
In der Praxis entstehen Rückfragen häufig nicht durch fehlende Unterlagen, sondern durch Widersprüche zwischen einzelnen Bestandteilen der Planung. Bereits kleine Abweichungen zwischen Text, Zahlen oder Plänen können zusätzliche Nachforderungen auslösen und das Bewilligungsverfahren verlängern.
Die folgende Übersicht zeigt typische Beispiele.
Bei der Einnahmenplanung wird teilweise angenommen, dass sich die Förderhöhe ausschließlich nach der Anzahl der angemeldeten Kinder richtet. Bei bestimmten Fördermodellen ist die Auszahlung an die gemeldeten beziehungsweise im KIDWEB-System erfassten Betreuungsleistungen gebunden. Veränderungen bei der förderrelevanten Anwesenheit können sich unmittelbar auf die Einnahmen auswirken, während Personal- und Betriebskosten unverändert bestehen bleiben. Je nach Fördermodell können Veränderungen bei den förderrelevanten Betreuungsdaten die Einnahmen beeinflussen, während ein Teil der Personal- und Betriebskosten unverändert bleibt.
Das hängt von der Rechtsform, der Trägerschaft und insbesondere vom jeweiligen Fördermodell ab. Gemeinnützige Träger müssen die dafür geltenden gemeinnützigkeitsrechtlichen Vorgaben einhalten. Bei geförderten Einrichtungen sind außerdem die jeweiligen Förderbedingungen der Stadt Wien zu beachten. Fördermittel dürfen nur entsprechend ihrer Zweckwidmung verwendet werden.
Standardvorlagen bilden die Besonderheiten einer elementarpädagogischen Gründung meist nur unzureichend ab. Anforderungen an Raumkonzepte, Personalschlüssel, Liquiditätsplanung und Förderlogik unterscheiden sich deutlich von klassischen Handels- oder Dienstleistungsunternehmen. Ein Businessplan für einen Kindergarten sollte diese Besonderheiten vollständig abbilden und verständlich dokumentieren.
Ein genehmigungsfähiger Businessplan führt nicht nur die zentralen Ergebnisse der Gründungsplanung zusammen. Er verknüpft vielmehr das pädagogische Konzept mit der Raumplanung, der Personalplanung und der Finanzierung.
Wer die entscheidenden Fragen bereits vor der Gründung analysiert, kalkuliert und dokumentiert, schafft bessere Voraussetzungen für das Bewilligungsverfahren und den späteren Betrieb. Der Businessplan zeigt damit, ob die einzelnen Annahmen auch als Gesamtkonzept zusammenpassen.
